篇一：人力资源海尔内部管理培训：赛马不相马
【人力资源】海尔内部管理培训：赛马不相马
明阳天下拓展 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。 “届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
“实战锻炼”，是海尔培训的一大招式
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。领导们
看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。柴永林也因此被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
海尔不相信“伯乐”
“相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。
只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一管理激励理念落到实处。
本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
篇二：人力资源开发与管理作业答案
《人力资源开发与管理》平时作业答案
第一章 导论
平时作业：案例分析题，教材P22. 案例题目：海尔的人力资源管理理念 答案：海尔的人力资源管理理念
1、同样适用。从人力资源管理角度来讲，这些基本的用人理论，具有普遍意义。通过这些理念，可以做到人尽其才、人岗匹配等。学生可以针对各条理念作进一步的讨论，如“先造人才、再造名牌”可能更适合于国内制造业企业，因为这类企业总体而言人才素质、职业化程度不高，企业承担了较多培养员工的职责；“人人是人才、赛马不相马”这一条，需要注意管理成本的问题等。
2、可能会碰到的问题：（1）成本投入的问题，如对人才的培养需要足够的培训经费投入；（2）管理基础的问题，海尔公司内部不同部门，如事业部、分公司之间存在管理基础不一致的情况，实施起来较难做到统一；（3）我国某些传统文化对实施现代管理理念有负向影响，如“枪打出头鸟”造成人才不愿拔尖而出；中庸文化造成不愿追求卓越；（4）其他。
3、（1）管理制度是针对有可能违背制度人的设计的，真正高素质的人才在行为上会自律、职业化，并不会介意管理制度的过多过严，相反，他们反而会觉得有必要；（2）高学历和名牌大学毕业生未必就是人才；（3）国内企业，针对现阶段员工的职业成熟度，实施严细的管理制度有其必要性；（4）高学历的毕业生，在职业发展早期同样需要通过制度的约束来提升和规范其职业行为。
第二章 人力资源规划
平时作业：案例分析，教材P52.
案例题目： “联邦快递公司”的继承规划 答案：
1、你认为这些人为什么辞职？
（1） 公司出现国际性亏损和公司赢利下降；
（2） 有了更能发挥能力和实现价值的职位——托马斯R.奥列弗接受一个
名为“语音沟通系统公司” ( Voice Com Systems Inc.)的总裁和首席执行官的职位；
（3） 有自己的职业生涯规划——卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并
开创一家咨询公司。
2、该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生。
很明显，联邦快递公司并没有做好人力资源规划这样工作，随着两位高层管理者的离开所留下的职位空缺没有人能够马上接替。要避免类似问题的发生，联邦快递需要做好公司内部的人力资源供给预测，可以采用替代法或继任卡法，对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。
3、这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划？
短期来看，该公司高层的高离职率会影响公司内部员工和股市的信心，并会因为岗位空缺而导致该岗位所在部门目标完成的滞后。
从长期来看，这些辞职反映出该公司对人力资源规划的忽视，一旦这项工作没有做好，就会影响公司的人力资源管理，包括识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才，最终影响企业战略规划的实现和员工能力的发展。
第三章 工作分析
平时作业：编写一份岗位说明书 作业要求：
选择你所熟悉的一个岗位，撰写一份岗位说明书（包括职位描述与职位规范），格式参照课本范例。字数300字以上。
答：某公司的电话销售工作描述
第四章 人员招聘
平时作业：编制一份招聘广告
作业要求：自选（或虚拟）一个岗位（职位），从公司角度拟一份人员招聘广告，以word形式上交。字数200字以上。
答：
招聘
本营业厅经营面积约200㎡，是镇上最大的3G电信营业厅，即将完成，拟定于2012年10月试营业，现特面向社会招聘工作人员数名，我们诚邀您的加入。
店长：2名（薪资面议）
要求：25岁以上，男女不限，普通话流利，形象气质佳，责任心强，
有丰富的销售、管理、团队协调能力；负责店面日常管理和销售工作，懂电脑，有较强的管理能力，沟通能力佳，具有亲和力 ，计划能力佳；做事主动有高度责任感；有类似工作经验者优先。
库管：2名
要求：性别不限，电脑操作熟练，做事细心，有较高责任心，有相关工作经验者优先。
客户代表：5名
要求: 有做销售的强烈意愿，挑战高薪。普通话清晰流利，良好的表
达能力，良好的团队意识。 良好的学习力，执行力，抗压力。 有销售工作经验者或手机销售经验者优先。
营业员：12名
要求：年龄18-30岁，性格开朗、有较强的责任心、有团队意识
及服务意识，有良好的沟通能力及语言表达能力，有强烈的学习愿望，有吃苦耐劳精神。
以上人员一经录用，本公司将提供免费专业培训，提供具有竞争力的工资福利待遇和良好的发展空间。
应聘报名时间：联系人： 联系电话：
第五章 培训与开发
平时作业：案例分析题，教材P231. 案例分析：高成本培训，为自己还是为对手 答案：
1、 你认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有问题吗？
招行选人以应届毕业生为主，并对其进行高强度、长周期的培训，对明星业务经理采取送往外资银行在职培训的形式。这些措施的正面效应明显，但被频繁挖角（即员工跳槽）说明招行在选人、用人、育人上存在一些问题。由于以应届生为主，员工之间缺乏梯队，难以满足大部分人几乎同步的发展需要。以补充人才以应届生为主，相应的培训成本高，周期长，人才流失带来的损失相应也会更大，招行对培训风险管理等制度重视不够。
2、 如果您是此类企业的人力资源及培训经理，将怎样避免培训越多，损失越
篇三：【人力资源】海尔内部管理培训：赛马不相马
【人力资源】海尔内部管理培训：赛马不相马
明阳天下拓展 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。 “届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
“实战锻炼”，是海尔培训的一大招式
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。领导们
看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。柴永林也因此被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
海尔不相信“伯乐”
“相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。
只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一管理激励理念落到实处。
本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
