篇一：《什么是战略》读后感
还是没搞懂什么是战略
——《什么是战略》读后感
一、 内容概述
迈克尔波特指出近20年来，管理者一直在对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。波特提出：运营效益不等于战略！
文章首先阐述了运营效益和战略的区别。企业唯有建立起可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。运营活动是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。换言之，战略需要依赖于独特的经营活动。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。第一个理由是，文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善，并没有给企业盈利带来相对改善。另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同，当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。最终，能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。
紧接着波特提出，竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。 波特在回答“什么是战略”这个问题之前，首先为定位下了定义。他提出战略竞争可以被视作发现新定位的过程。战略定位
