【关键词】企业文化；管理认知；领导与员工
现实生活中我们时常会发现这样一些现象：有的企业，员工对领导的批评非常重视，会自觉在工作中改进；有的企业，员工对领导的批评却常持一种抵制态度，认为那是上司在给自己穿小鞋。有的企业高层变动不会造成太大影响，有的企业一旦换将却会人心浮动。为什么同为企业，同遇变故，影响却迥然不同呢？企业文化品质使然。企业文化对于企业的平稳运行和长远发展起着决定性的作用。那么怎样才能推动企业文化的健康发展呢？
一、制度是企业文化建设的根本保障
其一，加速效应。我们都知道，文化的形成和演化是一个渐进的过程，而制度却具有强势、果断、跨越特性。许多成功的企业家便能动的利用了这一差别，“借巢孵卵”，加速了企业文化的形成过程：他们先将欲倡导的先进文化“装进”制度里，借助制度的强势作用，着力贯彻；如此久而久之，员工便养成了遵某一纪律的习惯，这习惯便是“文化”了。其实，当“装进”制度的文化尚未被员工认同时，制度不过是管理者的“文化”，最多也就反映了某种经营规律和管理规范，对员工的约束力也仅是外在的；而当一旦制度的内涵被员工接受且化作了自觉行动，制度就是文化了。这里不妨打个比方：油田属高危行业，各级领导都十分重视生产安全和生活安全，制定了很多严格的规章制度，并常抓不懈、贯彻始终；如此经年历月，广大员工便渐渐从心理接受了这些制度的内涵；这便是“飞跃”。当这一飞跃完成之后，制度便只剩下了空壳，安全文化便日渐形成了。
其二，堤防作用。文化是把双刃剑。也可以说文化是“水”，制度是“堤”；水可以润泽万物，也可以破坏一切。再打个比方：人人都知道“民主”是个好东西，一个民主文化氛围浓厚的企业一定生机勃勃。但失控的民主却十分可怕。文革期间的“大民主”，其毁灭性破坏作用想必人们不会轻易淡忘。因此，为了有效防控文化的破坏特性，必须建立完备的制度。惟其如此，方能促进文化的繁荣发展，保证文化的健康发展。
当然，所谓“制度”也不仅限于规章，文件也属制度范畴。而且这里有一条定律：即员工对企业文化的认同度越高，其制度成本就较低；反之亦然。——从制度到文化，再从文化到制度，就在如此二者交互上升的过程中，企业获得了不断发展的动力。
二、认知是企业文化建设的前提条件
说到“认知”，难免有些“儿科”之嫌，但其实不然。我们偶尔会发见这样一些文化建设“景观”：领导请来专家，苦心一番，妙语连珠，“精神”、“理念”，无不放之四海而皆准；然后便布置厂区、装点厅堂，抑或印书成册、人手一本。然而，轰轰烈烈已毕，则上至老总，下到员工，所有行为都“涛声依旧”；既没有变革管理，也未见经营改进。甚至还有领导人把企业文娱活动总结成文化建设“经验”的。其误读、不解不见一斑？
为了弄清企业文化与思想政治工作及文娱活动的区别，我们不妨再比较说明：文娱活动可以是单向的，如：“你唱我听，我演你看”；思想政治工作也可以是完全积极的，如：你指出我工作中的不足，我诚恳接受。而文化却：一不能是单向的，不能是员工应当怎样如何，老总可以置身事外；二不会是纯积极面的，好比中国人爱面子，积极面可能是易于自律，因为不愿别人说什么，而消极面却常能导致拒绝批评的严重问题。这就是所谓“双刃剑”。那么，既然是“双刃”且“剑”，又为何必致力建设呢？
我们知道，组织成员要推动共同事业的发展就需要保持一致行动；可成员间的思维模式与行为方式却存在差异，何如？为求一致，就不能不建立必要的共同规范，对成员原有的思维定式和行为方式实施矫正；此为管理，且这一校正过程便是企业文化建设过程。当然，这只是个通俗的比喻，价值观念和行为方式的改变远非一件简单容易的事情。
了解了文化的含义和建设的途径，剩下的就是结合本企业实际，找到科学的方法，到具体的管理实践中去总结、摸索、倾听、研究、提炼、组织、实施、贯彻、引导、传播、推广、积累、变革了。企业文化建设无捷径可走，却又不可不为，尤在知识经济时代，没有企业可以离开企业文化的滋养、支撑而“独善其身”。
三、领袖是企业文化建设的引路航标?
有人比喻：一头狮子带领的一群绵羊足可以打败一只绵羊带领的一群狮子。有人又说：先改变张瑞敏再改变海尔，张瑞敏改变了海尔也就改变了。企业家主导作用的极端重要性业内共识。之所以我们把企业家称作是企业文化建设的引路航标，皆基于他的特殊位置，因为他不仅是企业文化的倡导者?、传播者，更是企业文化的组织者和实践者。
那么，在我们这样一个特别关注人格人品的国度里，企业家如何才能堪当“航标”之任呢？我们无法，也无须制定一套统一的“标准”，但这样的人却是我们渴求的：
人格健全，富于正义感、使命感和责任感，懂得物质技术基础可以创造常规效益，而思想道德基础却能创造超常效益；将落实顾客、社会和职工满足作为企业生产的目标；尊重员工，凝聚团队；教育职工正直、敬业、好学、谦虚、勇敢、互助，且能够身体力行。
胸有韬略，见地卓越、声誉良好、知人善任，把创新与变革作为自己的基本职能，懂得竞争手段文野的适度把握；藐视困难、重视细节，战略明确、多谋善断；能够成功获取外部资源，掌握辩证法和方法论；懂得最终决胜市场的只能是人，是文化，是企业哲学。
虚怀若谷，对客户常怀感激之心，对职工多抱拜托之情；愿意聆听员工的倾诉，允许异议的存在，并能够找出正确的答案予以支持；坚持终身学习，不断超越自己；时常提醒干部先做人、后做事，失败也是财富；能够控制自己，关心群众生活，员工多归属感。
保持清醒，善于更新知识，关注技术研发，懂得软件建设、无形资产、无形网络、人才资源比硬件建设、有形资产、有形网络、物质资源更重要；知道市场发展的历史就是企业家素质不断蜕变、更新的历史，明确竞争愈烈、淘汰加速，且将永无止境的市场规律。
四、人本是企业文化建设的核心目标
创新是微软的文化特征，在人才的选拔上他们不拘一格，工作方式上他们摒弃陈规；正是种种灵活而富于人性化的管理，才激发了微软持久而旺盛的创新活力，成就了它独领风骚的行业领先地位。松下坚持每月给职工写信，并以此传递自己对产品的忧患意识；他的“公正，团队合作，努力工作，谦逊，社会意识，感恩心情”等七个指导性精神，最终演化成了“首先创造优秀员工，然后是制造电器公司”的人本管理理念。三星公司在严重亏损之际大胆改革，从管理入手，抓产品研发，为科技人员提供宽松的工作环境；多项措施，终于扭亏为盈，并书写了21％的同业利润神化。“海”文化是海尔企业的文化核心，而海尔的管理则无不饱含着人文精神；“海纳百川，有容乃大”，乃海尔“人”的胸襟；用短短20几年从一个严重亏损的国营小厂跻身世界500强行列，波澜壮阔的历程无不印记着一个大写的“人”字。
文化是土地、管理是耕作、产品是庄稼，只有勤劳而善耕的农夫，才能育肥土地、种好庄稼、夺取丰产。所以：其一，管理是具体的、艰苦的、细致的，当然也是生动的、科学的、艺术的；通过现场管理培育标准文化，实施质量管理打造精品文化，加强成本管理倡导节约文化，推行标杆管理激发赶超文化；以及创新文化、先锋文化、团队文化、协作文化、执行文化、诚信文化、品牌文化、安全文化、廉洁文化、务实文化、沟通文化、民主文化等等；其二，这一切最终都离不开人，而且这一切最终都是为了人。
五、员工是企业文化建设的客观主体
没有员工的认同、理解、支持和参与，再好的文化设计也只能是精美的装饰。所谓“上下同欲者胜”，可谓企业文化建设的最高境界。这其中：
一是价值观设计要以多数职工认同为标准。没有认同就不可能一致，乃至于融入、变革、提升。所谓主体，就是员工为先、自己作主，大家都能在企业找到自己价值存在和实现的坐标；如果命运真的捆在一起了，企业有事，员工就不会像外人一样袖手旁观。
二是打造企业独特的文化价值观。千篇一律的东西是缺乏生命力的，世界上从来就没有两片完全一样的树叶，企业亦然；问题是发现的眼睛和提炼的方法。这里有三个要素：即“普世原则、行业特色和单位个性”。
三是重视员工民主管理企业的权利。切实完善职工代表大会制度；出台重大决策、考核制度、管理办法、分配方案等，需发挥工会的职能作用，事先征求职工的意见；党群部门积极配合，正确引导职工参与民主管理，实行政务公开。
四是树立“人人都是人才、人人都能成才”的理念。在关注精英、骨干的同时，注意尊重和随时肯定普通员工的点滴成绩，且对其非原则性失误多些理解和包容。这就是“方法论”，时常能收到意想不到的良好效果。
五是构建和谐的人际关系。注重团队精神的培养，营造团结、友善、合作、互助的良好氛围；考核、选人一定要公平、公正、公开，让职工感到，只有岗位的差异，没有身份的不同。“哀莫大于心死”；“没有落后的群众，只有落后的干部”。企业的当家人应该明白这个道理。
总之，搞企业文化建设不是按照领导的意图去改变员工，而是要在促进员工发展的同时重塑企业，实现“造企”与“造人”的互动互进，实现企业和员工的共同发展。
六、共建是企业文化建设的成功之道
首先，再周密的制度，也不可能把一切事情都管到，而且，要使员工真正从内心理解和接受一种价值观念，遵守一项行为规范，仅靠制度的强力推行业是不行的，不可能保持长久；其次，企业文化不会从员工头脑里自发产生，抑或自觉产生，因为它来源于企业领袖或高管层的世界观和方法论。所以，“共建”才是企业文化建设的成功之道。前面我们已经讨论过企业领袖的主导作用和企业员工的主体地位问题；“共建”就是将二者有机地结合，这不仅要求管理者具有宽广的胸怀和良好的民主作风，也要求职工的整体素质不断提高。落实到日常管理工作中，实现“共建”需注意如下三点：
一是把握现代人价值取向的变化趋势，更多地与员工实现双向互动、共享参与，让员工自主地融入企业文化建设中去；二是适应市场经济条件下企业生产经营方式个性化发展的趋势，更多地采用定量分析和个性分析的规范化手段，以促进企业文化建设的科学性和可操作性；三是顺应和注重提升企业和产品品牌价值的国际潮流，落实员工和消费者的共同了解和参与。
有研究表明：吸收一些在工作中经常爱发牢骚的人加入决策组织，他们不仅会一改过去牢骚的毛病，还会积极热心地工作；如果不仅让他们实施，还让他们参与计划的制定，他们则会表现出迥然不同的态度。是参与管理唤起了他们的主动意识和创造精神；他们的建议能够被重视甚至被采纳，这和命令他们执行别人的计划是完全不同的感受。而在一些排斥员工参与管理的企业，大部分员工的工作都表现得比较被动且缺乏安全感。这样的企业是经不起风吹草动的，因为员工缺乏参与意识，不会与企业同心同德。如果企业让员工参与管理，员工就会感到自己承担着一份责任，即使企业面临困境，他们也会群策群力，与企业共渡难关。
七、结语
如上我们对于管理与企业文化建设之间的诸关系问题作了一些初步的探讨。其实有关企业文化建设的文章早已汗牛充栋，且多关注“优秀”、“进步”话题。然而，如果我们把企业文化置于“民族文化”这个历史大题下再做考察，或许就会发现大家关注的些些偏颇。企业文化不是从属于民族文化范畴吗？那么古希腊文化优秀否？何以仅昙花一现？元蒙宋金文化先进属谁？却竟是南海灭宋。人类第一朵灿烂的文明之花巴比仑凋谢了，中世纪铁血帝国拜占庭、奥斯曼、神圣罗马……无不在历史的长河中灰飞烟灭、星散消亡，却唯有中华文明在极端惨烈的世界族群生存竞争大舞台上跨越数千年沧桑岁月而生生不息！何以使然？——毕竟，市场如战场，竞争非竞秀。
不避愚鲁，蒙昧提问，就待市场经济、企业文化的实践者们去思考，去回答吧。
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