从命令到服务的转变
——论出版社经营管理机制改革
摘 要：中国的出版业正处于一个重要的转型时期，出版社外部环境的市场化水平日渐提高，必然要求出版社内部的经营机制和管理制度要做相应调整。目前我国大多数出版单位实行的仍是高度集权、职能单一的科层制模式的经营管理机制，不适用于出版企业。企业内部市场化管理则是一种新兴的企业管理方式和运行机制，目的是要实现企业管理模式由集中管制向自由放权制衡转换。中国出版社实行内部市场化管理的路径，是建立统分适度的三级管理架构：打破职能壁垒，组建项目组；重视战略研发，设立事业部；完善协调机制，转型社总部。
关键词：出版社，经营管理机制，改革
中国的出版业正处于一个重要的转型时期。“转企改制”从形式上完成了，出版社外部环境的市场化水平日渐提高，必然要求出版社内部的经营机制和管理制度要做相应调整。如果有人问出版社转型什么最难？估计最难的就是经营理念和管理模式的改变。事实上也的确如此，因为转型本身就意味着要进入一个新领域，要面对一系列新问题，要适应一个新环境。试想一下，如果我们还用老的思维方式以及传统的管理方法，那么又如何能做到真正意义上的转型呢？创新不是新事物，创新与旧有秩序之间的平衡才是新事物。出版社经营理念和管理模式的改变，将是一个长期的、渐进的过程，最终要实现与市场经济发展水平的匹配。
一、现状：科层制的弊端
目前我国大多数出版单位，特别是中小型出版社实行的仍是工业企业科层制模式的经营管理机制。科层制是近代工业企业制度的一个重要特征，是按照统治与从属、上级与下级、命令与服从原则建立起来的组织。科层组织是相对市场组织而言的，市场组织是按照平等的原则建立起来的经济组织，如等价交换、公平竞争等。科层组织的形成虽然可以促进分工，有助于规模经济的实现，但是它也不可避免地会在企业内部产生奴役、不平等等问题，减弱甚至扼杀员工创新的活力，不适用于类似出版这样的知识经济产业。
目前，普遍存在的情况是这样的。出版社中，社长和总编辑是一社之主，下设副社长、副总编分管编辑、出版、发行等某个生产经营环节；组织结构中，以编辑室为中心，设有编辑、校对、设计、印制、发行等多个相对独立的职能部门。社领导高度集权，自上而下布置生产任务和下达工作指令，各科室配合完成，每个科室只对自己的职能负责。
计划经济条件下，出版社面临的环境是稳定的，战略是单一的（或是既定的），加之出版社的规模都较小，采用这种组织结构可以充分保证集中统一指挥。同时，按职能划分部门也充分发挥出了专业人员的专业特长及积极性，提高了工作效率。但改革开放后，出版业也逐渐走上了市场化之路，出版社由事业性质的纯生产组织变为企业性质的生产经营单位；市场变化的速度也越来越快，营销手段越来越多地被出版社采用，传统的职能划分已不能满足市场的需要；而且传统纸质出版与新数字技术的融合，使出版业知识经济的属性增强，创造性和人力资本的重要性凸显出来，此时还沿用这种经营管理模式，其弊端就相当多了。
高度集权，使社领导纠缠于具体项目的管理事务中，而无法集中精力研究出版社发展方向和经营战略等大政方针。生产计划往往不是依据市场需求而定，而是遵从领导的指令和计划。出版社的信息不畅通，市场的需求和信息很难直接反馈到社领导那里，形成了重计划轻经营、重生产轻效益的粗放型管理模式。
职能单一，使部门之间相互独立，横向沟通不畅，工作效率低下；各部门高度专业化，以自我为中心，缺乏整体观念，造成“编印发”之间的脱节；直线与职能部门的关系不好处理，矛盾易对工作产生影响；应变能力差等等。
生产与经营脱节，编辑室既不是资金中心，也不是完整的成本中心，更谈不上利润中心，只能被动的接受生产任务，成本压力主要在社里。社里虽然对编辑室也进行成本考核，但靠的是行政手段，编辑室的自主核算意识不强，员工自觉抓经营的积极性不高，管理松懈、竞争力不强，发展缺乏后劲，难以适应日益加剧的市场竞争。
二、方向：企业内部市场化管理
企业内部市场化管理就是一种新兴的企业管理方式和运行机制。它是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，内部主体间以经济关系构建业务关系。使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理就是要实现企业由集中管制的管理模式向自由放权制衡的管理模式的转换，其作用就是充分发挥市场配置资源的优势，将企业经营过程中的不确定性分摊给各经济主体，实现经营风险分摊。内部市场化管理的组织管理原因是市场化组织的内部结构优势和激励优势——由于将市场机制进入企业内部而使企业组织呈现扁平化、分权化等特点，进而对企业内部主体产生所谓的“高能激励”；其经济学原因在于现代企业理论对企业与市场关系的探讨，认为企业与市场之间存在多重关系，彼此不能完全替代，这些关系伴随着社会分工水平的发展而呈动态变化过程，当企业与市场某种程度结合的内部市场化组织表现为更高的相对效率时，这种形态就会被采用。
我国出版社的市场化进程是较晚也是较慢的，多数出版社管理者对现代市场经济的认识及现代科学管理知识的掌握还显不足，这使得出版社在企业文化上和人员管理素质上很难迅速适应全新的组织结构形式。出版社还没有应付彻底变革带来压力的能力，不宜采用激进的变革方式。
三、路径：建立统分适度的三级管理架构
（一）打破职能壁垒，组建项目组
每种图书的内容不同、目标不同，决定了每一个出版活动都是唯一的，是一种项目性质的活动，不是常规性的、多次重复的活动。它需要出版从业人员从前期的市场评估、选择作者、组织稿件到审读、编校、设计、制作、印刷、装订、宣传、销售等环节与部门的通力合作，并具有极强的市场性和时间性，是一种非个人化的、集体性的社会活动。目前已有一些出版社打破原来森严的部门职能划分而以策划编辑为核心建立起了包括编辑、出版、发行人员在内的横向的项目组。
项目管理与市场紧密结合，有利于各个节点信息的快速传递与市场信息的及时反馈，面向读者，面向市场需求，能使信息迅速传达至决策层。组建项目组，实现了出版社从高度集权到适当分权的转变，既释放了社领导的压力，使他们从具体的项目管理中解脱出来，更好地进行战略管理，进行宏观把握，还提高了决策效率，调动了员工积极性。项目负责人在图书的编辑、出版、营销各个环节中起主导作用，在项目运作过程中享有相应的人力、物力调动权，使项目组增加了主人翁意识，避免了出版流程中“各管一段”的弊端，促使精品书和高端人才的产生。各项目组应当成为利润中心，在财务集中管理的基础上，分设帐户，实行独立核算，各项目组之间，项目组与出版社之间分账结算，是模拟的市场关系。
（二）重视战略研发，设立事业部
事业部制起源于美国通用汽车公司，50多年来，在全球迅速推广，在现代大型企业中普遍采用。世界和我国的很多大型出版社也已采取事业部制这种架构。事业部，是指在出版社的统一领导下，依据规定的出版范围和方向，以市场为中心，以编辑业务为主体，责权利相统一的授权经营实体。由于事业部有明确的出版方向，便于专业化生产，形成规模经济和品牌效应。各事业部间还有比较、有竞争，可增强出版社整体活力。事业部制使出版社从“编印发”为特点的传统出版模式向以“研发、资金、营销”为核心的新型出版经营管理模式转变，有利于促进出版社的内涵发展，为实现规模扩张夯实基础。
但是，各出版社一定要结合自身的实际情况对事业部制善加使用，可以阶段性的予以扩大放权，不要不考虑自身承受能力追求一次到位。由于目前大多数出版社在市场调研、选题策划、市场营销等环节，缺乏足够的人才，建立事业部后，可以先使其承担“研发、规划”的任务，将“项目组”作为内部市场主体；待条件成熟后，再赋予事业部全权。
（三）完善协调机制，转型社总部
内部市场化管理的核心问题是怎样使市场的协调机制——价格机制与企业的权威机制完美结合，这种结合是通过内部市场实现的，因此，科学的建构内部市场体系也是非常重要的。出版社总部要在内部各交易主体之间建立生产要素及产品交易的规则体系，它涉及到局部产权的界定、人力资源的调配、生产成本的测算以及市场仲裁机构等一系列复杂机制的建立。尤其要建立有效的协调机制，避免各事业部（项目组）相互争夺作者、发行渠道和社里的公共资源，甚至选题范围交叉，造成内耗与资源的分割浪费。
参考文献：
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