篇一：市场营销论文
国际市场营销论文
COMME des Garcons 产品营销模式分析
摘要：本文着眼于介绍COMME des Garcons 品牌的历史发展情况和其独特的营销模式，分析其国际市场营销环境，以及在该环境下企业的国际市场进入战略、国际竞争战略以及国际营销战略和营销策略选择。进而分析该企业在所选择的营销策略上具有的优势，最后讲述该品牌带给自己的启示。
关键词：品牌风格和特色、仅一年的游击商店，正对年轻人的前卫销售方式，临时性销售策略
一、前言
日系COMME DES GARCONS品牌创办人川久保玲被奉为时尚游击店的始祖。三十多年里，为Comme des Garcons在世界时装界维持崇高地位的，不仅是因为有川久保玲惊世骇俗的“反时尚”设计，还有其别出心裁的营销策略和领先一步的经营理念。
二、品牌简介
2.1 品牌历史
Comme des Garcons是法语，中文翻译过来，就是“像小男孩一样”。Comme des Garcons简称“CDG”。Comme des Garcons 这个品牌名，是日裔设计师川久保玲 (Rei Kawakubo) 对她的服装品牌的定位与命名。川久保玲
1942年出身于东京，攻读艺术与文学专业毕业后，川久保玲即于一家纺织品公司工作，并于1967年开始自由设计师的生涯。1975年，川久保玲于东京创建Comme des Garcons公司，并于1975年，在东京建立了它的第一家精品时装店。Comme des Garcons开始只有女装，1978年增加了男装。1981年，川久保玲开始携其品牌参加巴黎时装周，并于1982年在巴黎开设Comme des
Garcons精品时装店。目前还该品牌有12间分店，以及200专柜或精品遍及全世界。据媒体报导，川久保玲的这个服饰品牌年营利约为150万美金。在美国，川久保玲的公司经常捐款给孤儿院和美国棒球协会。
三、国际市场进入战略
Comme des Garcons品牌在经营上颇具特色。首先Comme des Garcons在产品的设计、推广方面均以统一的形象体现设计风格，包括其店面设计、表
演展示方式、各种目录宣传、广告等，还采用专卖店、专门设计等方式来营销。
具体来说，Comme des Garcons对有关服饰的各种观念和模式进行持续的挑战和颠覆成了品牌的一贯风格。把布进行捻转，弯曲，歪斜，破损，不对称等加工，不断探索和开拓材质本身潜藏着的可能性。在色彩上Comme des Garcons的世界始终以黑白为主，跟另类前卫、个性强烈的形象不同，品牌在经营方面的稳健沉着和有前瞻性是一直被公认的，从1975年起参加东京时装周，到1981年开始转战巴黎时装周，Comme des Garcons的目标市场很国际化。在旗舰店及个性店铺的开设上，东京和巴黎这两个城市的分量同样是最重的，又被有意识的加入了区别性，非常高明。Comme des Garcons的产品全部在日本本国和法国的工厂里制造完成，为了确保那些独特，加工繁复的服装同样有极高的质量，成品之后还都必须经过严格细致的缝制检验。这个模式在确保产品质量的同时，也维护了相对的稀缺性，看得出“宁可卖的少也不愿卖剩下”的明晰理念和坚持。
四、市场竞争战略
Comme des Garcons的竞争方式主要是其独特的服装品牌风格和特色，正对年轻人的前卫销售方式以及临时性销售策略。
首先，Comme des Garcon 是法国和日本的超级一线潮流品牌，它以新潮服饰为品牌主流，川久保的设计独创一格十分前卫，融合西方的概念，被服装界誉为“另类设计师”。它的设计正如其名，独立、自我主张----只要我喜欢，有什么不可以。她将日本典雅沉静的传统、立体几何模式、不对称重叠式创新裁剪，加上利落的线条与沉郁的色调，与创意结合，呈现很意识形态的美感。 它的服装特色是没有太过夸张的装饰，以众多单品组合出本季男装的架构，偶尔以拼贴的色块装饰或缝线的装饰，让服装感觉稍有变化，在下身的裤子上，强调卷起裤管的造型，搭配一双简单的帆布平底鞋，立即展现年轻潇洒的味道，颜色上，没有太多鲜艳以及花俏的色彩，以深浅不一的蓝色调为主轴，衬以米黄色、灰色、白色等色调，平凡中一样可见其精彩创意。这就是Comme des Garcons品牌风格。
其次，Comme des Garcons独特的服装品牌风格和特色在于它成功的品牌定位，川久保玲做出的设计并不是纯民族的东西，她的意识甚至超过堪称前卫的欧美，她的许多作品比时装界的流行超前许多。川久保玲最近的作品是play系列，Comme des Garcons Play以一颗红心中间一双大大黑色眼睛为招牌设计，非常引人注目。CdG Play标志是一个有表情的小红心，现在这颗小红心已经有了黑色，绿色，粉红色，粉蓝色。CdG Play无论男装女装都体现出强烈的潮流感和中性特色。
虽然不是每个人都喜欢她的服装，但她以鲜明的个人风格赢取了世人的认同，即使它的价格很高，如，针织外套400元以上，T-shirt 100~900元之间，牛仔裤800元以上，衬衫1200~1900元左右，但追求流行的人决不能会忽略它。
最后，正对年轻人的前卫销售方式主要是Comme des Garcons把目标消费群体定位于年轻人，Comme des Garcons的目标消费群体主要分为普通消费群体，高、中收入男性，高、中收入群体三部分，它的临时性销售策略主要是“仅一年的游击商店”等，这种临时性策略能够有五方面重要作用，
1、 试水新市场，将游击店作为另一种形式的品牌推广，以此
试水新市场，测试品牌新产品和新构思的市场反应。通过这类短期营
业店铺能试验出该地区是否存在我们的消费者，是一个考察新市场的
好方法。
2、 吸纳新顾客，游击店一般都只签署超短期租约，采用临时
性销售策略，只要合理地去引导和刺激，通过限时销售造就抢手声
势，有效刺激消费、吸引顾客兴趣和注意力，临时店将会成为品牌的
另外一个暴露源和销售点，获得新客户。
3、 推广知名度，游击店属于临时性质，往往避开常规商业街
区，而选择开设在那些非常规性的社区和非主要商业区内，简单
朴实，开业成本低，商可以承担更少风险，因此不少品牌通过开
设游击店来推广品牌形象，提升品牌知名度。 4、 激发新想象，一些人们熟知的奢侈老品牌通常在人们的心
中会形成一种固有的印象，而游击店将品牌的高贵与本地特色混合在
一起，产生出一种强烈的视觉反差，给顾客带来颠覆印象的兴奋感，
也激发出人们对品牌新的想象空间。
5、 营造亲民风。经济不稳定时，大牌也要适当与民同乐，游
击店是绝佳的落脚点，在保持了大牌们贵族身份的同时，又营造出一
种平易近人的亲民风范。
五、、国际营销战略
（一）、川久保玲的游击战卖场
川久保玲一直坚持的是Fashion，Fashion就是要卖产品的，而店铺则是达成交易的场所，川久保玲不是一个钻牛角尖的者，而是一位深谙经营之道的生意人。她认为，时尚的本质是朝生暮死，于是采取游击店反击传统——在主流的大型百货公司体系外，将她认同的时装进行最大程度的传播。Comme des Garcons在每个选定地点开设专卖店，一年后就关门-----即使正当旺季赚大钱时也坚决遵循这个原则。例如，它在当时没有时装设计师的纽约艺术区------苏活区开设了第一家服装店，10年后，当苏活区处处是高级精品的陈列架时，Comme des Garcons又退出这里，率先迁到原本仓库林立的雀儿喜区。如今，雀儿喜区的艺术比苏活区更前卫，作品都非常超现实与另类。2004年川久保玲花了2千多美元整修了德国柏林城区的一家旧书店，开了第一家经营期为一年的游击店，柏林店获得成功之后，川久保玲陆续又在雷克雅未克、华沙、赫尔辛基、新加坡、斯德哥尔摩、雅典、贝鲁特等地区都创立了这类店，并成为伦敦著名的多佛街市场的业主。而Comme des Garcons店内超现代感的装潢也成为一时的热门话题。
Comme des Garcons的游击店开店有一系列原则，
1、店铺选址远离成熟商业区；
2、在每个选定地点开设一年后就关门，即使正当旺季赚大钱时也坚决遵循这个原则；
3、拒绝大肆装潢，保留原空间特色；
4、商品混卖，包括当季和过季的产品；
5、依靠Club、网站和人们的口耳相传，辅以少量海报宣传；
6、费用由产品的销售支撑，而不附加投资。
篇二：XX公司市场营销策略研究毕业
摘要
本论文以关系营销理论为基础，结合XX公司及所处市场实际状况，在分析了行
业发展状况、公司现状后，对公司所处市场环境进行SWOT分析，找出主要的外部机
会与威胁，并分析公司内部资源的优势与劣势。根据分析结果，寻找公司建立局部优
势的突破口，得出XX公司应该选择增长型市场战略，并提出如下实施建议:
1.充分了解市场需求，分析客户关注的利益所在，通过加强内部管理，为客户提
供高质量的服务，提高客户的满意度，从而建立与客户的长期合作关系。
2.对公司内部资源进行整合。
3.建立营销联盟，广泛寻求外部合作。
通过以上方法，可建立XX公司在产品、服务等方面的优势，同时充分利用各种
外部资源，增强公司的整体市场竞争能力。
关键词:营销策略 关系营销 营销竞合 品牌管理 混合型渠道
ABSTRACT
This article is based on the theory of relationship.First analyze actual
market situation of XX company and the actuality of card printing equipment
industry of financial.Then use SWOT model to analyze its market
environment.From the analysis we can get the conclusion that XX company should
choose growth market strategy. And formulate following suggestion:
1.Realize the market demands，improve the intenal managements to provide
better serviee to the customer，then improve the customers’satisfaction，
and build up long partner relationships with its customers.
2.Integrate the intenal resources，build up its corporation brand.
3.Looking for external partners’supports.
Through above methods，XX company could utilize all resources
sufficiently，build up its advantage and develop its whole competency.
Key Words: Marketing Strategy, Marketing Cooperation, Relationship Marketing, Brand Management, Mixed Marketing
1.XX公司市场营销现状
1.1 XX公司背景简介
XX公司性质为民营企业，成立于2001年，公司主要面向金融行业客户提供金融系统设备及服务。其中包含银行卡发卡系统、金融POS系统、电话银行理财系统、IC卡读写设备及应用软件系统、现金处理设备、支付系统解决方案等。公司成立初期以向金融行业客户提供设备维护、制卡业务的耗材销售为主，经过若干年的努力经营，公司实力不断增强，并形成了以销售及维护银行卡发卡设备为主营的销售型公司。经销及代理的发卡设备品牌有意大利LOGIKA、意大利MATICA、意大利CIM、美国DATACARD、美国NBS等。2006年，公司获得意大利CIM品牌发卡设备的中国区总代理权，公司的主营业务也转移到围绕金融行业客户为中心进行CIM发卡设备的销售及服务。
1.2 XX公司营销现状
XX公司目前的营销工作以直销为主，部分市场通过发展的经销商来进行。直销方式所针对的主要客户群为各银行总行，四大直辖市银行，省级银行，经济发达地区的地市行。经销商所针对的主要客户群基本为其所在的地区的银行用户和其它行业用户。
XX公司目前的直接销售方式，开拓市场的过程大致可分为四步:定位客户--客户沟通--拜访客户—商务谈判。
1.3 XX公司目前主要存在的问题
1.3.1与客户关系不够完善
首先，没有建立起完善的客户关系管理信息系统，对客户的了解不够深入，和客户的联系也不够紧密。其次，对公司老客户关系管理不够完善，同样局限在得知客户有采购时才去和客户接触，和客户频频接触，然后再积极参与设备投标这一层面，而签约后对客户的联系和沟通却很少。
1.3.2与产品供应商合作深度不够
供应商是企业业务开展的基础，没有供应商的支持可以说一切工作都难以开展，供应商是企业竞争力中最重要的资源之一。目前XX公司与的产品供应商--CIM公司的合作力度远远不够。首先，CIM公司对XX公司的技术支持力度不够，CIM公司在中国上海设有分公司，负责亚太地区的产品代理商的管理和技术支持工作，但一些新产品发布时，CIM公司并没有对XX公司的技术及市场人员进行系统的培训，这往往造成销售人员和客户介绍设备时关于设备的参数详细指标说不清楚，技术人员在进行设备调试时总是需要打电话和CIM公司的技术人员咨询，给客户造成不好的印像，认为公司员工的技术素质不够，对自己的产品不够了解，对公司能否给客户提供优良的服务产生质疑。
其次CIM对XX公司的市场支持力度不够。在品牌宣传方面，CIM基本没有任何动作，也没有积极参与一些国内举办的金融展会。在产品供货期方面，没有对中国市场进行有针对性的备货，需要XX公司根据合同每次订货后才向意大利工厂下订单生产制造，造成供货周期过长的局面，对销售业绩也造成严重的影响。而这些都需要XX公司和CIM厂商进行有效的沟通。
1.3.3需加强营销团队的管理
首先，缺乏对新员工的系统培训。公司对营销团队素质的培训工作很少，只是简单的让老员工根据他们的经验和知识对他们做以传授，而没有进行关于产品相关知识、行业特点、销售技巧等做以系统的培训，公司也没有设立专门的培训专员。其次，也缺乏对公司业务主干的进一步培养。他们基本都是通过实际工作来自己摸索和学习，这样会不可避免的会造成个人发展瓶颈的问题。最后，没有建立有效的团队沟通渠道，营销人员很少进行相互沟通、学习和交流。因而营销人员没有机会互相取长补短、提高自己的业务能力。
1.3.4营销渠道有局限性
XX公司目前向顾客销售产品的途径主要是直接销售，没有形成有梯度的层次营销
结构。尽管直销方式因为与消费者直接接触，能够掌握客户的需求的第一手资料，从而可以进行决策调整，减少了产品的流通时间和流通费用，但其缺点也很明显:
1）受公司资源的限制，很难形成规模效应。
2）销售范围和数量有限，公司获利从而受限。
3）公司要承担过多的运营成本，如建立各地的办事处及服务点、库存费用等。
4）不能对客户提供及时有效的服务，这在客户地域范围扩大时矛盾尤其明显。
XX公司的营销渠道建设比较局限，目前基本为直销和网站推广两方面。营销形式单，所发展的有效的代理商、经销商凤毛麟角，没有形成市场的规模效应和销售的层次结构，公司及产品的知名度和影响力得不到有效提升。
1.3.5营销创新动力不足
通过人脉获取订单是XX公司目前主要的一种营销模式，没有形成专业的营销团队及有特色的营销模式。
现在留给中小企业的市场，竞争越来越激烈，这种局面使得一些企业举步维艰。XX公司经过10年的发展，现在依靠CIM的产品优势，在金融领域占据了一部分市场，然而由于缺少营销创新，XX公司明显后劲不足，没有形成自己的营销特色。在缺少营销创新的情况下，XX公司只能通过简单的销售手段夺取有限的市场份额，这必将制约公司的快速发展。
由此可见营销创新的重要性，XX公司必须积极寻求新的营销思路，才能改变目前发展处于停滞状态的局面。
1.3.6营销战略缺乏长远规划性
XX公司的营销战略同样也存在缺乏长远规划性的问题，公司在成立之初并没有规划好公司的发展路线图。例如，XX公司过去的销售目标一直是以获利为主要目的，不注重扩大市场份额的建设，因此也没有建立起足够的客户群体。随着银行卡由磁条卡向IC卡转换的时刻到来，整个发卡设备市场面临一次大洗牌的局面，虽然CIM发卡设备在发行IC卡方面有明显的优势，但单纯的依靠产品的技术优势，并没有如预期中的取得客户的青睐。因而只能通过产品降低价格、提供长期免费的售后服务等简单
篇三：市场营销论文
买手模式与快时尚品牌的异军突起
——以ZARA为例
摘要：今天，人们在购买服装商品的时候不仅着眼于服装的舒适度与功能型，而且更注重时尚性以及个性化。为了满足消费者的需求，快速地反应市场的变化，获得更多的利润，“快时尚”品牌应运而生。而买手模式作为快时尚品牌运营的制胜核心也成为研究的目标。本文以快时尚品牌ZARA为例，通过介绍买手模式、时尚买手和快时尚概念，阐述了买手模式在快时尚品牌营销中的作用和意义。
关键词：买手模式；时尚买手；快时尚；ZARA
1 引言
随着社会的发展与进步，人们逐渐崇尚生活的自由，追求个性与舒适的观念在不断的提升，这在服装行业尤为明显。现如今服装已不仅是用来满足人类遮体、避寒的需求，而且也是人类表达自己内心追求的体现，反映了一个国家和地区的文化、经济、政治等因素发展的水平。随着人们对待服饰观点的转变，高档、时尚、个性、舒适化的服装穿着理念已深入人心。为了满足不同人群的需求，“买手”这一概念应运而生。
买手成为服装品牌发展强劲的幕后推动力，为服装行业发展开辟了新方向，买手制的运
营方式也随快时尚品牌的成功推广而被很多服装公司企业所追捧。快时尚品牌正在引领年
轻人的服装消费风潮，瑞典品牌HM、美国品牌GAP和FOREVER21、日本品牌MUJI和UNIQLO、英国品牌MS和TOPSHOP、荷兰品牌CA，以及法国品牌UR等的门店遍布大大小小的百货商场，吸引了很多年轻人的驻足。在众多快时尚服装品牌中，最为成功的就是西班牙快销时尚品牌ZARA。
2 买手与买手模式
2.1买手的产生及发展
buyer源自19世纪60年代欧洲的百货零售业，作为百货公司的采购员，其主要职责是为百货公司订购多品类的产品，组织产品入库。1983年，Packard等将买手定义为：“为一个特定的目标顾客群体服务，平衡产品价格，预测时尚趋势的功能”。随后这一概念被欧美广泛采纳，用于连锁经营的品牌企业。
20世纪80、90年代，由于发达国家劳动力成本上升，本土服装制造业大幅度萎缩，众多服装企业开始转型到服务行业，产品的附加值以及零售终端受到行业重视，而服装零售业
对市场的依赖性渐趋显著，货品流转更加迅速这些因素最终促成了买手职业在服装行业的出现。
2001年，Jackon等将买手定义为：以获取利润和满足消费者需求的服装专业买家，其主要职责是负责从服装生产商和批发商处挑选所需货品，然后进行零售，他是服装供货商和零售商之间的桥梁。由此可见，买手最开始在服装行业是以中间商的形式出现，通过沟通供货商和零售商来赚取产品差价。
国内学者王士如认为按照国际通行说法，所谓买手职业，即往返于世界各地，常常关注各种信息，掌握大批量的信息和订单，不停地与各种供应商联系，并组织一些货源满足各种不同消费需求的人。这种人最终为自己的行业创造出惊人的市场价值。
2.2买手模式
买手模式是根据服装市场的品牌结构、各部门的职能划分以及品牌公司的市场营销和管理的运营模式中提炼出来的一种全新的服装企业运营方式，其理论基础包括现今的企业结构框架，企业运行模式、企业的管理与营销等理论依据。买手模式是当代服装公司企业理论的新事物，是一种全新的品牌运营机制，同时也包含了一些传统的企业理论知识与方法，是传统与时尚相结合的运营模式。在买手职位的基础上，将服装企业的各部门的工作有机的联系起来，使得企业整体能够按照良好的运营模式快速、高效地进行运作。在成熟的买手模式运营企业都有着严谨成熟的运作体系，比如ZARA以及HM这种较为成熟的快时尚服装品牌公司。
买手模式与传统的服装企业运营机制有所区别，它可以更好的为服装企业提升业绩，同时提升服装品牌的市场竞争力，进而为服装企业带来最快速地反应机制，使得其能够在当今这种服装市场需求变化快速的环境下得以满足市场需求获得最大化的利润。
3 快时尚品牌的兴起
3.1快时尚的概念
快时尚，是被当代服装零售商普遍认可的服装销售模式之一，这种服装零售模式通常是将每年春、夏、秋、冬各个季节国际时装周上展示的最新时尚潮流时装以最快的速度重新设计与制造，并以相对低廉的价格把这些包含着最新流行元素的时装销售给消费者从而获得利益。快时尚这种以普通大众消费者都能接受的价格进行快速地制造并销售的理念已被许多零售商接受与运用，这种快时尚的理念也使很多企业脱颖而出，西班牙的ZARA、瑞典的 HM等服装品牌都处在快时尚这种时装零售革命的最前沿，尤其是西班牙品牌ZARA几乎已经成为了快时尚的代名词。
3.2快时尚的起源
快时尚起源于二十世纪中叶的欧洲，本是对服装秀场各种时装设计快速反馈与模仿的一种做法，直到20世纪末、21世纪初的时候才发展成一种较为成熟的市场模式。快时尚的产生背景即M型社会的到来，M型社会的概念是由日本大前研一提出的，两边的穷人、富人增多，代表中产阶级的中间位置凹陷下去。M型社会形态中，大量处在中低收入的人不得不购买平价的服装，然而因受物质享乐主义的影响，他们又希望买到的平价商品拥有和高端品牌相似的品质，对服装产品的需求同样如此。因此，快时尚服装根据市场的实际需求，设计生产出与高端大牌时装款式相似的服装产品，以低廉的价格送到消费者手中，满足了消费者的心理需求。
4 ZARA的发展状况及品牌特色
4.1 ZARA的成长历程
快时尚服装品牌ZARA 隶属 INDITEX集团，是阿曼西奥·奥尔特加于1975年在西班牙创立的。最初的ZARA只是一个小小的不知名的成衣店，从1976年到1984年，ZARA 在西班牙各大城市开设 ZARA 的分店，使得 ZARA 的时尚概念得到了广泛的肯定。1985 年，确立INDITEX为集团的母品牌，这为集团日后的发展奠定了基础。从 1986 年到 1987 年，INDITEX集团开始致力于ZARA 连锁店的发展，为形成高速成长的供应链打下了坚实的基础。1988年，ZARA在葡萄牙开设了第一家海外门店即迈出了海外扩张的第一步。1989 年，ZARA打入美国市场，在纽约开设了第一家门店，接着又在 1990 年打入法国市场，在巴黎开设门店，ZARA的时尚理念在服装市场得到进一步推广。在接下来的几年中，ZARA 逐渐涉足更多的海外市场并逐渐发展壮大。终于在2001年，INDITEX 集团公开上市，5月 23日发行当天的认购超过了发行量的26倍。上市后，ZARA进一步增强其物流配送的能力，成为市场的快速反应者，与此同时，也在世界更多的国家和地区开设门店，逐步扩大市场份额。
ZARA 于2006年在中国开设第一家门店，打入大陆市场。近几年，在欧洲金融危机的影响下，欧洲的整体经济呈下滑态势，ZARA似乎更加看好亚洲市场，尤其是中国。2010年，ZARA在中国内地门店达到59家，并开始向中国的二线城市扩张。至2012年底，ZARA在国内地开设门店123家，它已经进入内地五十多个城市、覆盖到21个省份。且在2012年9 月5日，ZARA品牌于中国内地开通并正式运营网上商店。截至 2013 年，ZARA 已经在全球86个国家拥有了1808家专卖店。
4.2 ZARA的经营状况
ZARA可以称得上是 INDITEX 集团内最为成功和最为重要的品牌。因为即使ZARA
的销量只占集团的销量的30%，其创造出的效益却也占到了整个集团的70%左右（见表4.1）。据 INDITEX集团的企业年报，该集团2010财年的全球销售额为125.27亿欧元，比上一年的全球销售额相比增长了 13%，而其旗下的快时尚品牌ZARA在2010年的全球销售额约达到80.9亿欧元，较上一财年增长了14%，品牌价值达到39.6亿美元。INDITEX集团在 2011年的营业收入为137.9亿欧元，而作为公司的主品牌ZARA在这一财年中的营业收入约达到90亿欧元。在2012年度，ZARA全球营业收入达到159.46亿欧元。ZARA在全球的经营状况极为可观。根据摩根士丹利公司的一份研究表明，直到2014年ZARA每股收益的年均增长率是10.9%，而像Burberry这样的奢侈品集团，它的年均增长率却也只有7.7%。
年份 2006 2007 2008 2009 2010 2011
百分比 65.30% 66.40% 65.60% 63.85% 64.6% 65.26%
表4.1 2006年至2011年ZARA销售额占INDITEX集团当年销售额的百分比
（数据来源：ZARA的企业年报）
无论是INDITEX整个集团还它旗下的品牌ZARA，主要市场仍然在欧洲，但要注意的是欧洲以外的市场经营状况和扩张情况态势良好，且具有很大的发展空间。2010财年，INDITEX集团的销售额中，28%来自西班牙，45%来自欧洲（除西班牙以外），12%来自美洲，15%来自亚洲，较2009财年相比，来自西班牙和除其以外的欧洲地区的销售额所占的总销售额的比重有所下降，而来自亚洲和美洲地区的销售额所占总销售额的比重却有所增加。特别是近几年，在欧洲金融危机的影响下，欧洲的整体经济呈下滑态势，ZARA 似乎更加看好亚洲市场，尤其是中国。且据Euromonitor的调研数据显示，2010年 ZARA 在中国的年销售额近22亿元，从2006年到2009年利润增长为100%左右。快时尚品牌ZARA近年来的销售额呈现持续增长的状态，目前看来，ZARA 仍具有极好的发展潜力。
4.3 ZARA的品牌特色
ZARA是市场的快速反应者，其服装产品周期从设计、生产、成衣到上架销售只需要14 天。ZARA品牌旗下拥有 400 多位时尚买手，每年推出时装款式有12000多种，是同业的 5倍之多，它的买手平均年龄只有25岁，他们经常游走于各大高端品牌时装发布会及服装秀场，穿梭于米兰、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取时尚的元素与设计的灵感。对于ZARA来说，这些时尚买手是整个企业的“灵魂”，因为正是这些人专业度和时尚敏锐度将ZARA的产品能够在效仿大牌的同时又有自己的风格和独特个性，同时降低成本。ZARA的服装产品总是紧随最新服装潮流趋势，更新速度特别快，每周两次更换新品，保持与时尚的同步。ZARA 的买手群还会通过公司高效的信息系统，了解到各地区甚至各门店的销售状况，并及时搜集顾客的反馈信息，调整产品的设计，以便更好地迎合消费者的口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品我自以及顾客资料输入计算机，借由网络传输将数据送回 ZARA 总部，买手群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的
时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也造就了 ZARA 的极低库存率。
5买手模式助推ZARA崛起
5.1 ZARA产品开发模式研究
5.1.1产品开发
快时尚品牌 ZARA 进行产品开发并不走传统路线，而是针对当前流行的大牌服装 进行仿抄，不加原创设计。分布在各个时尚之都的买手团队们出现在大型时装周、时尚名流聚会，或是购买当季流行服饰，或是搜集和浏览时尚杂志等，结合自己的时尚理念，形成产品；然后统一分析和制定当季的流行款式，由财务部门和研发部门共同测算和评估成本以及零售价格；交给设计师和制版师来进行服装细节处理和板式设计后，提出面料、规格尺寸以及工艺等，由企划部门决策是否投入生产和市场。相关流程如图5.1所示。
5.1.2投入生产
